Projecten en ketens psychologisch verklaard

  1. Home
  2. /
  3. Blog
  4. /
  5. Projecten en ketens psychologisch verklaard

door | 23 juli 2020 | Blog

Het aansturen van projecten lijkt een rationeel proces. Je maakt goede afspraken, giet deze in de vorm van een plan en je voert het plan uit. Als er iets mis gaat, pas je het plan aan en het is weer ‘business as usual’. Of je een agile aanpak volgt, of een waterval benadering, de basis blijft gelijk. Het is allemaal een kwestie van logisch redeneren, toch?

Project-onderstroom

In de werkelijkheid wordt ons gedrag maar voor een deel bepaald door ons rationele denkvermogen. In de onderstroom van het project, daar waar de onbewuste psychologische processen plaatsvinden, werken hele andere krachten. Deze krachten oefenen een sterke invloed uit op de ‘rationele’ keuzes die we maken en hebben daarmee een groot effect op de uitkomst van het project.

Om projecten te sturen naar succesvolle uitkomsten, is het belangrijk om de invloed van de onderstroom op samenwerking en besluitvorming te herkennen en onderkennen. 

Hoe herken je dan deze onderstroom? Door te kijken naar groepsvorming.

Gevaar verstrekt groepsgevoel

In een eerder artikel heb ik uitgelegd dat we veiligheid zoeken in groepen. We willen bij een groep horen en passen ons -volkomen onbewust- aan wat de groep nodig heeft. Hoe sterker het gevoel van gevaar ervaren wordt, hoe sterker de behoefte om de veiligheid in een groep te zoeken. 

Hoe zit dat in projecten?

Projecten voelen niet veilig aan en het is evident waarom dat zo is. Je gaat iets doen wat je nooit eerder gedaan hebt. Vaak ook nog met mensen die je niet kent. Er wordt veel geld geïnvesteerd en de uitkomst is onzeker. Er is dus een groot verschil tussen enerzijds de verwachtingen over wat het project moet opleveren en anderzijds de onzekerheid over deze projectuitkomst.

Het groter dit verschil tussen verwachtingen en onzekerheden, hoe groter het gevoel van gevaar en hoe sterker we de behoefte voelen aan de veiligheid van een groep.

Groepsveiligheid

Jij en anderen vinden dus samen veiligheid in een groep. Binnen het project moet deze groep resultaten opleveren. Er zijn verwachtingen over het functioneren van jouw groep en over jouw functioneren in de groep.

In de onderstroom is de veiligheid van jouw groep het primaire doel. Jouw behoefte aan veiligheid stuurt jouw gedrag naar keuzes die de veiligheid van de groep waarborgen. Als deze keuzes een negatieve impact hebben op andere groepen, of op het projectresultaat, dan is dat minder belangrijk. Dat raakt jouw veiligheid namelijk niet. Rationeel kan je dit wel degelijk een probleem vinden, maar onbewust stuur je toch op de eigen veiligheid.

Veilige eilandjes in een 'gevaarlijk' project

Veilige eilandjes in een ‘gevaarlijk’ project

Silo’s en ketenafhankelijkheden

Nu kennen projecten vaak een complexe structuur. Meerdere teams werken samen in een logistieke keten totdat een product gereed is.

Hoe worden de teams aangestuurd in deze keten?

Het antwoord is vaak dat de keten niet wordt aangestuurd, maar de teams individueel worden aangestuurd. Er ontstaan silo’s in het project, waarbinnen teams bepaalde resultaten moeten leveren. De teams willen deze resultaten opleveren. Of dat nu wel of niet werkt in de keten is -psychologisch gezien- minder relevant. Je wordt daar immers niet op beoordeeld.

Psychologie van het projectmanagement team

Voor het succes van het project zou je eigenlijk op de keten willen sturen. Als alle teams optimaal rekening met elkaar houden en de tussenresultaten op elkaar laten aansluiten, dan bereik je misschien een status van flow in het project. Een effectieve en lean manier van werken.

Voor de projectmanager, zijn management team en de opdrachtgever voelt het sturen op ketens echter niet zo veilig. Uiteindelijk wil je namelijk dat resultaten bereikt worden. Daar wordt je zelf als manager toch ook op afgerekend? Als je niet direct stuurt op de gewenste resultaten, maar alleen op ketensamenwerking, hoe weet je dan of het project de goede kant op gaat?

Verbinden over de schaduw van je groep

Om te sturen naar een succesvolle projectuitkomst kan je de onderstroom niet negeren. Ook kan je niet negeren of je wel de juiste resultaten bereikt. Op beide wil je sturen:

  • De tussenresultaten van de individuele teams leveren nog geen waarde op. Dat ontstaat pas aan het einde van de keten. Tussendoor iets meten heeft wel zin als daarmee de effectiviteit van de keten getoetst wordt (oftewel de samenwerking in de keten). 
  • Aan het einde van keten kan je vervolgens het eindresultaat meten. Als je een incrementele aanpak volgt, kan zo meten of het project de goede kant op gaat.
Sturen op samenwerking én resultaat

Sturen op samenwerking én resultaat

Als teams beoordeeld worden op de samenwerking in de keten, dan verbind je daarmee de teams naar een gemeenschappelijk doel. Goed samenwerken leidt tot veiligheid, want op die samenwerking wordt je beoordeeld. 

Meer voorbeelden van groepen in projecten

Ons onderbewustzijn trekt zich echter niet zo heel veel aan van wat andere mensen zeggen wat de groepen zijn. Ja, er zijn vastgestelde teams en die teams zijn ook groepen, maar je psychologische veiligheid kan je ook op andere plekken vinden. Ook binnen teams kan er groepsvorming ontstaan. Bijvoorbeeld de testers trekken op tegen de ontwikkelaars, want die programmeren te slordig.

Andere voorbeelden van niet-samenwerkende groepen kunnen zijn:

  • Stuurgroepleden tegen de projectmanager;
  • De ontvangende kant van de stuurgroep tegen de leverende kant van de stuurgroep;
  • Projectmanagement team tegen de teams zelf;
  • Projectorganisatie tegen lijnorganisatie;
  • Interne mensen tegen externe mensen;
  • Locatie A tegen locatie B;
  • Etc.

Het werkt niet om alleen de formeel vastgestelde groepen te verbinden in de onderlinge samenwerking. Wij mensen maken dat onderscheid niet zo in ons onderbewustzijn. Alle vormen van groepsvorming hebben invloed op de samenwerking. Verbinding over alle mensen in het project is het doel.

Conclusie

  1. Gedrag van mensen in projecten wordt beïnvloed door een onbewust proces van het zoeken naar veiligheid.
  2. Hoe groter de spanningen, hoe meer behoefte aan veiligheid;
  3. Mensen vinden veiligheid in groepen;
  4. De manier waarop gestuurd wordt, kan gevoelens van onveiligheid versterken of juist voor meer veiligheid zorgen. Hierdoor gaan groepen zich richten op de eigen groepsveiligheid, of meer richten op samenwerking. 
  5. De keten (of waardestroom) moet voor een ieder duidelijk zijn en de samenwerking in de keten moet een onderdeel zijn van de besturing. Afhankelijk van het type en omvang van het project is hier wellicht een aparte ketenmanager en zijn aparte ketenmanagement processen nodig.

Flow in niet-projecten?

Geldt de genoemde psychologie in dit artikel alleen voor projecten? Het antwoord is een resoluut nee. De psychologie van het vinden van veiligheid is een mens-eigen ding, wat in elke context voorkomt. Prive thuis, in de hobbyclub, bij de sportvereniging, op het werk in de ‘lijn’ en ja, ook bij projecten spelen dezelfde, onbewuste processen een rol.

Wil je resultaten bereiken, negeer dan niet de onderstroom, maar zoek juist de verbinding tussen de groepen.

Archief