Het risico van sterke teams
Sterke team weten precies welk resultaat ze opleveren. Voor een organisatie is dat iets positiefs. Sterke teams leveren betere resultaten.
Een ongewenst bij-effect van sterke teams in de onderstroom is dat sterke teams kunnen gaan concurreren met andere teams door het psychologische proces van inter-groep differentiatie. In de bovenstroom moeten daarom instrumenten ingericht worden die redenen voor concurrentie verwijderen en juist samenwerking bevorderen.
Onderlinge afhankelijkheden
In de praktijk is het vaak zo dat de oplossing die het ene team realiseert, weer input is voor een ander team. Zo zijn de teams met elkaar verbonden over de as van tussentijdse resultaten. Om samenwerking te bevorderen moeten teams beoordeeld worden op de door hun geleverde resultaten en die kwaliteit van het geleverde resultaat wordt daarbij bepaald door het team wat het resultaat ontvangt.
Product breakdown & Product Flow
Om te kunnen definiëren welk team welk resultaat levert, moet uitgezocht worden welke deelresultaten samen het eindresultaat vormen. Ook moet duidelijk zijn wat de onderlinge afhankelijkheden zijn tussen die deelresultaten.
De Product Breakdown Structure plus Product Flow technieken zijn zeer geschikt om de afhankelijkheden in kaart te brengen. Het is echter niet voldoende om alleen maar te kijken naar het product of de dienst.
Onze tool resultaatverbinding kijkt naar de hele waardeketen.
Resultaatverbinding
De traditionele en meest toegepaste Lean methode is de waardestroom analyse:
- Definieer wat waarde is;
- Analyseer een proces en zoek uit waar waarde ontstaat (value adding) en waar (eventueel noodzakelijk) verspilling aanwezig is in het proces.
- Optimaliseer het proces: behoud waarde creërende activiteiten, verwijder of reduceer verspilling.
Een risico van de waardestroom analyse is dat er suboptimalisatie kan ontstaan. Een proces kan bijvoorbeeld een product opleveren wat in het geheel geen waarde oplevert voor de eindklant. Je krijgt dan een geoptimaliseerd proces wat uiteindelijk geen waarde oplevert. Om dat te voorkomen is een meer holistische visie op Lean nodig.
Lean organisatieontwerp volgt een specifieke volgorde in het bepalen van de inrichting van de organisatie:
Bepaal wie de klant is
Als je een product oplevert voor de verkeerde klant, dan lever je geen waarde.- Bepaal de behoefte van de klant
Als je een product oplevert wat een andere behoefte invult, dan lever je geen waarde. - Bepaal een passend product (of dienst)
Waarde ontstaat alleen, als het product of de dienst invulling geeft aan de behoefte van de klant én bij daadwerkelijk gebruik.
Voor de teambinding is het nodig om een Product Breakdown Structure uit te werken, zodat de deelresultaten per team bekend zijn. - Bepaal het proces
Het proces wordt bepaald door de volgorde waarin de deelresultaten gerealiseerd moeten worden, de Product Flow. Het proces om een deelresultaat te maken, is alleen interessant voor het team wat het deelresultaat maakt. - Bepaal de (organisatie)structuur
Welke teams binnen welke afdelingen vallen en wie de manager daarvan is, wordt afgeleid uit de competenties die de teams nodig hebben om de deelresultaten te realiseren en eventueel de volgorde waarin dat gebeurt. - Bepaal de besturing
Bepaal pas als laatste welke sturingsinstrumenten nodig zijn om de organisatie aan te sturen. In Lean praten we hier over noodzakelijke verspilling. We kunnen niet zonder, maar we kunnen het wel zo efficiënt mogelijk inrichten.
Vanuit het Lean organisatieontwerp is het duidelijk welke deelresultaten in welke volgorde nodig zijn. Nu kunnen de team met elkaar verbonden worden door de Definitie Gereed en Definitie Start met elkaar te verbinden.